Jeffrey Bezos, nació el 12 de enero de 1964 en el seno de una familia de clase media estadounidense. Era un niño muy curioso, tempranamente animado por la ciencia y la ingeniería. De hombre, amable pero serio, cortés y extremadamente intelectual, aunque no particularmente dotado para el liderazgo.

Actualmente reside en Seattle, sede de su emporio de ventas minoristas en línea Amazon, cuenta con una fortuna que asciende a los 27.6 mil millones de dólares americanos (para mayo de 2014). Después de graduarse con un título en ingeniería eléctrica y ciencias informáticas en Princeton, (Forbes, 2014) y tras haber trabajado en varias empresas en el área financiera y tecnológica, llega a D.E. Shaw & Co. en Wall Street, donde conoce a Mackenzie Tuttle con quien se casaría en 1993.

Para 1994, el mismo David Shaw sería quien asigne la tarea a Jeff de investigar las posibilidades de negocio en Internet. Los resultados de dicha investigación revelaron el sorprendente hecho que la Web crecía a un ritmo de 2300% anualmente y que los libros estaban en el primer lugar de búsqueda, seguido de la música. Bezos recomendó a Shaw que la primera apuesta en Internet de su empresa debía ser la venta de libros, irónicamente su idea fue rechazada. Pero Jeff no abandonó la idea.

El negocio de venta de libros era muy grande y fragmentado, sin el dominio de líderes gigantes, a diferencia de la industria musical. La industria estadounidense del libro tenía decenas de miles de editores. El principal editor, Random House (actualmente Penguin Random House), era dueño del 10% del mercado. Mientras que las ventas conjuntas de las dos cadenas de librerías más grandes, Barnes & Noble y Borders Group Inc., facturaron menos del 25% de los casi 30 000 millones de dólares generados por las ventas de todos los libros dirigidos a adultos en 1994 y ninguna se había establecido como una potente marca global. (Spector, 2007, pág. 48)

El crecimiento de las ventas de libros en Estados Unidos era pequeño aunque constante. La venta fuera de las librerías suponía el 54,3% del mercado nacional, la industria estaba involucrada ya varios años en un cambio en sus canales de venta. Además que el negocio era un tanto irracional debido a que eran los editores eran quienes asumían todos los riesgos en base a las predicciones de demanda de las librerías.

Bezos vio una oportunidad de hacer algo grande e innovador en esta industria y fue por ello que renunció a su trabajo, se dirigió a Seattle y fundó la librería en línea Amazon en 1995. Su decisión fue tomada debido a que la ciudad estaba rodeada de talento técnico, contaba con una población relativamente pequeña y tenía cerca un distribuidor de libros. La empresa comenzó en un garaje, con dos trabajadores: Shel Kaphan, un experto en bases de datos y Paul Barton-Davis, programador. Fue desde el inicio mismo del negocio que Amazon.com tendría como piedra angular de sus operaciones el servicio al cliente.

Ilustración 1: La primera sede de Amazon.com en Seattle

La naciente empresa tenía sus propios requerimientos informáticos, y los sistemas existentes no cumplían con aquellas exigencias, mientras que los que llegaban a acercarse no estaban a su alcance debido a la inversión que estos significaban. Por ello fue que los primeros empleados de la empresa crearon un software a la medida de sus requerimientos.

Inicialmente buscaron un equilibrio entre ofrecer a los clientes un catálogo vía correo electrónico y llevar el negocio estrictamente en la Web, pero fue debido a las limitaciones tecnológicas de esos años que fue realmente eficiente el uso del correo electrónico, aunque más tarde dejarían de utilizar ese medio por separado, tanto porque las velocidades de descarga que contaban los clientes era más rápido como en cuanto la Web de Amazon tomaba más fuerza por su facilidad de uso.

Ilustración 2: Primera página de acceso de Amazon.com

Una de las tareas esenciales en su inicio como empresa fue el recopilar grandes bases de datos de libros, más tarde se darían cuenta que necesitaban un sistema seguro para el uso de las tarjetas de crédito. Nuevamente se ingeniarían un sistema propio, llamado CC Motel donde el número de las tarjetas de crédito entran pero no salen.

Tras varias inyecciones de capital de parte de Bezos, de su padre e incluso de un fideicomiso familiar pudieron desarrollar una interfaz amigable que prometía ser “la librería más grande del mundo”. En los primeros días de operaciones se hacían media docena de ventas al día, pero esto fue mejorando, aún más cuando la también naciente Yahoo! los incluyera en la lista de “Que es guay”.

Este primer evento sería la primera publicidad (no pagada) que percibiría la empresa, lo cual tendría un efecto favorable en el incremento de visitantes (y compradores) en la Sede Web. Con el tiempo Amazon.com se convertiría en una de las tiendas de comercio electrónico más conocidas, utilizadas y citadas.

El personal crecía rápidamente, aunque no tanto como sus ventas, su número de clientes e incluso sus pérdidas. Tras encontrar nuevos inversionistas y haberse mudado a un espacio más grande, el trabajo de Jeff se enfocaría a “Crecer Rápido”, es así que en 1996 sería portada del Wall Street Journal bajo el titular: “Cómo un fenómeno de Wall Street encontró un nicho de venta de libros en Internet”, seguido de su presencia en varios reportajes más en la prensa. Esta presencia en medios benefició a la empresa, generando exposición y conocimiento de su existencia, atrayendo a nuevos clientes.

Dentro de una empresa que busca tener grandes resultados sostenidos, éstos dependen de crear una cultura llena de individuos autodisciplinados que emprendan acción disciplinada. (Collins, 2008, pág. 221) Jeff personalmente se aseguraba que fueran personas talentosas e inteligentes a quienes contrataban, muchos eran jóvenes.

Hasta el momento Amazon para posicionar su marca había echado mano tanto a publicidad no pagada como al perfecto aprovechamiento de las relaciones públicas, sumado al alto grado de satisfacción de los clientes frente al servicio recibido creaba una estratégica bien aprovechada por la empresa de boca a boca positivo, tanto de comunicación hablada como de foros y correos electrónicos. Los clientes satisfechos serían como evangelistas para atraer nuevos clientes.

La empresa establece simples pasos para que el usuario pueda comprar en su Sede Web: 1) ¿Cuál es tu dirección de correo electrónico?, 2) ¿Qué método de pago vas a utilizar?, 3) ¿Es tu primer pedido en Amazon.com?, 4) ¿Este pedido es un regalo?, y 5) Presiona este botón para continuar a las siguientes páginas. Los clientes al añadir los libros a su carrito y hacer clic en “Compre ahora” podían completar su compra.

Con una interfaz de fácil uso y con compradores en el exterior, el esfuerzo de la empresa se enfocaría en construir una marca mundial. Con una nueva inyección de capital, Amazon finalmente podía permitirse invertir en publicidad. Inicialmente explotaron el hecho que tenían categorías de categorías de libros, lanzando titulares como: “163 libros sobre matrimonio, 798 sobre divorcio” y “859 libros sobre cocina, 1985 sobre dietas”.

Como parte de su campaña publicitaria que buscaba frenar a la competencia aparecerían anuncios en línea, que invitaban a los internautas a hacer “clic para entrar” a la Sede Web de Amazon.com. Situaron escaparates satélite en unas 600 Sedes Web, además de comprar espacio en medios como el Wall Steet Journal, el New York Times Book Review y USA Today.

Pronto empezarían a establecer también alianzas estratégicas con medios de interés general cono la Organización de Radios Públicas Nacionales (NPR por sus siglas en inglés), Commentary, Salon, el New Yorker, el Atlantic Monthly y Wired, teniendo como objetivo que el cliente interiorice que Amazon.com tenía el más amplio surtido de libros en línea. (Spector, 2007, pág. 141)

Los clientes que sabían que sabían exactamente qué libro querían sólo necesitaban utilizar el motor de búsqueda. Para aquellos que no sabían utilizar bien la sede Web, bien podían enviar correos electrónicos, donde el Departamento de Servicio al Cliente se encargaba de resolver sus dudas.

La empresa tenía buenos ingresos, pero aún no era suficientes en comparación con la industria doméstica de venta de libros, de hecho Amazon representaba el 0,98% de la venta tradicional. Tras una salida exitosa a la Bolsa a mediados de 1997, comenzaría una guerra online de precios y descuentos con varios flancos que defender.

La estrategia de Amazon de salir a Bolsa no respondía a una maniobra para obtener capital, sino que aún no habían realizado los esfuerzos necesarios para crear una gran marca. Que la empresa cotice en Bolsa les daría una gran cantidad de dinero, una oportunidad que no dejarían pasar para construir una marca global, pero además duradera. Se centraron en el valor a largo plazo del negocio, lo que implicaba una inversión continua y significativa en marketing y promoción, tecnología, infraestructura operativa, y desarrollo de la sede Web.

La historia de Amazon es la convergencia de visión, inteligencia, tecnología, dinero y plazos (realmente cortos), pero ninguno de estos elementos hubieran importado sin la atractiva personalidad de Jeff Bezos, que había vendido al público y a la comunidad inversora mediante una de las mejores y más inteligentes campañas de relaciones públicas de la historia empresarial moderna credibilidad en su negocio. Aun así, las quejas de los inversores iban en aumento, éstas se centraban en: la fuerte competencia dentro de la industria, inexistencia de beneficios y la reticencia de la dirección a revelar detalles estratégicos.

Continuaba la guerra de precios a lo que Amazon pretendía tener los mismos precios reducidos de la competencia, sin importar que sus márgenes de beneficios menguaran, adoptarían a rigor la estrategia de “Crecer Rápido”, sin importar los gastos que tendrían que incurrir.

La campaña publicitaria de Amazon continúa siendo la misma, aparecerían con fuerza en eventos de la industria como en a BookExpo America, e incluso en programas televisivos como Oprah Winfrey Show y en revistas como Forbes. De hecho ya no había día que la empresa no sea nombrada directa o indirectamente en la prensa. El mismo Jeff recibía publicidad del calibre que recibían celebridades como Bill Gates.

También llegaría a grandes acuerdos estratégicos como Yahoo!, que ya contaba con alcance mundial. Amazon se había convertido en la solución para varios sectores que querían vender libros, como los editores de libros que tenían una lista de libros que ya no se venderían y la tienda les daba la oportunidad de vender estos títulos, u otros grupos, como expertos en ciertos campos del conocimiento que recomendaban grupos de libros y recibían un porcentaje de la venta al recomendar comprar esos libros en línea.

Amazon no era realmente una librería, sino un servicio de libros. Los servicios que podían ofrecer a través de su plataforma eran ilimitados, es por ello que comienza a aplicar una estrategia de diversificación de sus productos. Apostaron por la venta de música en línea: CDs y DVDs. Además de comenzar al mismo tiempo a expandirse a través de Europa, con sedes en Alemania y el Reino Unido, ya que la sede Web en Estados Unidos desde ya, comerciaba con más de 160 países en el globo.

Amazon estaba cumpliendo con su objetivo de crecer rápido y en el camino, Amazon.com se había convertido por sí misma y gracias a Jeff Bezos en el paradigma del comercio electrónico a nivel mundial. Las ventas aún aumentaban y los libros estaban en el top de compras de temporada.

La expansión de Amazon también fue dentro del país, compró varias empresas que le ayudarían a competir en diferentes mercados, comenzando por la música. La visión a largo plazo que tenían de la empresa era que una persona sea capaz de ir a Amazon.com y encontrar cualquier producto que puedan querer comprar. Los servicios de la empresa comenzaron a proliferar con el lanzamiento de pequeños características que buscaban que la experiencia del cliente sea más integral, esto conllevaba la compra de otras empresas o la inversión en desarrollo de nuevas plataformas que permitiesen a la empresa a innovar su servicio.

Para 1998, Amazon estaba valorada por una cifra superior a la de Barnes & Noble y Borders juntas, y esto era sólo un reflejo de lo que ocurría con otras empresas tecnológicas como AOL.com y Yahoo! Eran las primeras luces que se tenía de estar viviendo una Nueva Economía, una basada en un nuevo milenio comercial cuyas fichas se moverían como una estrella fugaz.

Para 1999, cuando los usuarios entraban en la página de bienvenida de Amazon.com se encontraban con un vendedor en línea de libros, música, videos, accesorios para mascotas, medicinas, antigüedades, obras de arte, artículos deportivos, tarjetas electrónicas, artículos de subasta, juguetes y productos electrónicos como cámaras, reproductores de música y televisiones. Amazon invirtió en la compra de empresas que le ayudaron a recopilar la mayor base de datos de clientes, tanto dirección y nombres como gustos y preferencias. Podían llegar a tener información de todas las personas en el mundo.

La inversión aumentaba casi al mismo ritmo que las pérdidas que ya acumulaban varios cientos de millones de dólares desde 1995, esta vez se construían almacenes que funcionarían como centros de distribución de Amazon en todo el país. La empresa aún continuaba reclutando altos ejecutivos con altos sueldos. Amazon estaba conformada por un ejército de casi 5000 empleados y una inversión en marketing que rodeaba los 90 millones de dólares.

Para principios del año 2000 Amazon.com tenía problemas con todas las nuevas categorías de producto en las que había entrado. eBay todavía la superaba con creces en lo que a subastas se refiere y eToys se aferraba tenazmente al liderazgo en el campo de los juguetes, al igual que otras empresas más en los mercados que la empresa había incursionado recientemente. Amazon gastaba 26 centavos por cada dólar ingresado en hacer marketing para atraer nuevos clientes.

Los flancos que la continuamente renovada empresa debía cuidar ahora eran: 1) seguir siendo un vendedor de una amplia gama de productos; 2) ser un mercado en el que terceras partes pudieran vender prácticamente de todo bajo el amparo de Amazon.com; y 3) convertirse en inversor y socio de otras empresas online. (Spector, 2007, pág. 229) Es por esto que la competencia se recrudece aún más, ahora la empresa piensa en “Crecer más y más rápido”.

La tarea que Amazon se había propuesto era titánica, comparable quizá a la construcción de una Gran Torre de Babel de venta minorista en línea, y se estaba resquebrajando. Al descender sus operaciones en Estados Unidos, la empresa fija su atención a los negocios en el exterior. A las tiendas en Reino Unido y Alemania se sumaron una en Francia y otra en Japón. La marca era reconocida a nivel mundial y la sede Web principal también estaba arriba en los rankings de visitas.

Ilustración 3: Jeff Bezos, uno de los pocos jóvenes reconocidos como personaje del año según Time.

Amazon continuaba creciendo y añadiendo nuevos productos, sin preocuparse de los costes en que incurría con cada nueva operación que se echaba a cuestas. Por cada venta que la empresa hacía perdía dinero, sin tomar en cuenta los gastos en marketing. Poco a poco se comenzó a ver una reforma dentro de Amazon bajando las pérdidas operacionales, y consecuentemente incrementando los beneficios.

Sumado a los problemas ya citados que afrontaba la empresa, ese mismo año explotó la burbuja de Internet y se cerraron las corrientes de capital. Amazon debió deshacerse de varias empresas que había adquirido, quedando aún con muchas obligaciones al haber. Cerraron también un centro de distribución, además de despedir a 1300 empleados, es decir el 15% de su planta. Amazon.com resultó ser un gran desorden organizacional, por lo cual disminuyeron también los productos en oferta que le hacían perder dinero a la empresa. Ahora se buscaba ingentemente dinero, Amazon firmó acuerdos con proveedores para limitar costes de almacén, incluso firmaría acuerdos con Barnes & Noble buscando (finalmente) rentabilidad en el negocio.

Borders, la otra gran librería en Estados Unidos cerraría sus puertas definitivamente a mediados de 2011, por algunas inconsistencias que resultaron ser comunes en la industria: ingresar en negocios que no tenían oportunidad de competir, demora en entrar en nuevos mercados (como e-books), abrieron demasiados locales, deudas acumuladas y sobre inversión en algunos negocios que no resultaron. (Sanburn, 2011)

En la actualidad la empresa tiene tiendas en Australia, Brasil, Canadá, China, Francia, Alemania, India, Italia, Japón, México, Estados Unidos, España y en Reino Unido. Aún cuenta entre su cartera de empresas adquiridas hace más de una década y otras nuevas: 6pm, AbeBooks,AfterSchool.com, Alexa, AmazonFresh, AmazonLocal, AmazonSupply, Amazon Web Services, Audible, BeautyBar.com, Book Depository, Bookworm.com, Casa.com, CreateSpace, Diapers.com, DPReviw, East Dane, Fabric, IMDb, Junglee.com, Kindle Direct Publishing, Look.com, MYHABIT, Shopbop, Soap.com, TenMarks.com, Vine.com, Wag.com, Warehouse Deals, Woot!, Yoyo.com y Zappos.

Su oferta es tan diversa que va desde productos para mascotas a almacenamiento en línea, de venta de zapatos y ropa de diseñador a fabricación de dispositivos digitales, e incluso de productos para niños a producción de drones (aviones no tripulados). Jeff Bezos por su parte en octubre pasado compró el Washington Post por 250 millones de dólares.

Aún hay una gran incoherencia en la estrategia de Amazon.com, y por lo tanto es muy difícil predecir su futuro. Ha incursionado nuevamente en negocios en los cuales tiene todas las de perder y que cada día se vuelven más competitivos. Esta vez la competencia no es sólo en la industria de los libros, sino que la competencia se ve representada desde varios flancos con Apple Computer con sus tabletas y su tienda de contenidos iTunes, donde se puede descargar directamente canciones, videos, libros y más, además de otras gigantes del mundo tecnológico como Microsoft o la coreana Samsung.

¿Amazon.com sobrevivirá? Concuerdo con la opinión de Robert Spector, es muy posible que sí sobreviva, pero no sabemos aún que forma tendrá dentro de algunos años. Amazon no tiene un norte bien definido o bien no uno que los espectadores podamos comprender a simple vista, y de hecho ese ha sido siempre su gran debilidad: Tener una gran visión, a veces un poco errada en su gestión y desorganizada casi siempre. Creo que la historia que sucedió al inicio del siglo XXI para Amazon.com se repetirá a finales de esta década.

Referencias Bibliográficas

Collins, J. (2008). Empresas que sobresalen. (J. Cárdenas, Trad.) Colombia: Editorial Norma.

Forbes. (2014). Jeff Bezos. Obtenido de Forbes.com: http://www.forbes.com/profile/jeff-bezos/

Sanburn, J. (19 de Julio de 2011). 5 Reasons Borders Went Out of Business (and What Will Take Its Place). Obtenido de Time.com: http://business.time.com/2011/07/19/5-reasons-borders-went-out-of-business-and-what-will-take-its-place/

Spector, R. (2007). El Rápido Crecimiento de amazon.com. (M. Comín, Trad.) Barcelona, España: Ediciones Deusto.